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企鵝智酷:從A到N 是什么塑造了Airbnb?

摘要: IGV-全球創投研究院出品|徐安娜 成立8年,業務覆蓋190多個國家和地區,其中2/3的業務訂單跨越國境線。 對于任何一個試圖去了解新經濟和全球化的認知者與踐行者而言,Airbnb的成功不僅具備現實意義,更具備象征性——一場全球式的,資源共享的經濟浪潮正呼嘯而來。 在龐大的宏觀議題下,Airbnb更令人著迷的,是其在微觀層面所擁有的,毛細血管般的經 ...

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IGV-全球創投研究院出品|徐安娜

成立8年,業務覆蓋190多個國家和地區,其中2/3的業務訂單跨越國境線。

對于任何一個試圖去了解新經濟和全球化的認知者與踐行者而言,Airbnb的成功不僅具備現實意義,更具備象征性——一場全球式的,資源共享的經濟浪潮正呼嘯而來。

在龐大的宏觀議題下,Airbnb更令人著迷的,是其在微觀層面所擁有的,毛細血管般的經濟生機和滲透性——

“如果我在北京有套公寓,但自己經常出差,你住進這套溫馨的公寓,價格比酒店低,我也能通過閑置資源共享獲得一定經濟收益,何樂而不為呢?”

他們和她們,這些共享房屋和共享經濟的提供與使用者,支撐起Airbnb的高速發展,也從最基本層面,支撐Airbnb闖過一個個遠比旁觀者眼中所見,更為艱險的難關。

讓企鵝智酷?全球創投研究院(IGV)好奇的是,為何Airbnb能塑造出一個讓全球房東和租客都為之瘋狂的品牌?兩名設計師出身的創始人,是如何作頂層設計的?

還有,昔日曾與之相匹敵的德國短租平臺Wimdu為何被甩出一條街?Airbnb在全球化過程中遇到過哪些坎,又是如何巧妙解決或將危機扼殺在搖籃中的?

Airbnb研報?上篇:全球化歷險記

——危機,轉變,與挑戰

A.第一次危機:信任易碎

2011年6月,一名Airbnb房東EJ寫信說自己的房子被租客洗劫一空。當時美國科技媒體TechCrunch創始人Michael Arrington轉發了這個帖子,而后Airbnb投資人,硅谷知名孵化器Y Combinator創始人Paul Graham撰文為Airbnb辯護,引發了軒然大波。

一開始Airbnb首席執行官Brian Chesky反應相當冷淡,只是稱他們對該事件感到震驚,會密切與警方合作協助調查。該事件持續發酵,引發了各方的不滿。面對此次危機,Airbnb可以說毫無防備,內部就賠償問題也表現得搖擺不定。

直至8月中旬,Brian發了一封道歉信,并明確提出為房東提供五萬美元的保險費。Brian反思稱對該事件回復不夠及時,沒有采取果斷性的措施讓房東感到安全。

同時,Airbnb啟動安全應對措施,包括增加一倍數量的客服人員,創建負責安全與信任的部門,創建房主安全教育中心,設計增強工具來核實用戶資料,加強房東與租客間的提前溝通等。

本次危機處理中,Brian的做法雖然滯后了一些,但其對賠償的拍板贏得了公司內部同事的尊重。

后來,也有報道稱有房東利用Airbnb來約炮。Airbnb也沒有對此袖手旁觀,而是推出了雙方評價體系,阻止心懷不軌者犯罪。共享經濟的運轉需要強大的信任力,而信任天生脆弱——若無法把關安全,一切的美好只會是曇花一現。

B.第二次危機:與山寨者的戰爭

德國互聯網山寨大王Samwer Brothers創辦的Rocket Internet,以抄襲中美互聯網模式,及其快速的執行力著稱。他們創辦的團購公司CityDeal賣給了Groupon;創辦的Alando.De賣給了eBay;Airbnb這樣新穎的模式,自然也逃不過他們的法眼,他們在德國成立了短租平臺Wimdu,聚焦歐洲市場;也在國內成立了愛日租,最早的“中國版Airbnb”。

當Airbnb還在為第一個危機感到慌亂時,其競爭對手Wimdu卻宣布拿到了Rocket Internet及其投資人Kinnevik約9000萬美元的融資,Wimdu CEO當時自信滿滿地稱,要將Airbnb打得頭破血流。

Airbnb當時肯定是焦慮的,創始人Brian后來在斯坦福大學“閃電擴張”課程中分享那段經歷時提到,他當時向Facebook創始人扎克伯格和YC創始人格雷厄姆等人請教應對策略。

Brian得到的一個有趣回答是,“Samwer Brothers雖然打法嫻熟,但他們創辦的公司就像出生嬰兒,只是一心想著如何發展壯大并賣掉,而非真正將其撫養成長。”

面臨競爭對手的威脅,Airbnb給10萬多名房東發了一封郵件,解釋了克隆者冒充“Airbnb國際版”或Airbnb租客復制房東的個人信息和圖片,告誡房東要警惕并舉報那些克隆網站的各類不法活動。(Wimdu當時通過各種方式向很多Airbnb房東直接發送邀請,說服他們也在Wimdu上出租房子。)

從品牌影響力來看,Airbnb無疑是這場戰爭的贏家。有趣的是,在全球迅速拓展房源的Airbnb收購了德國競爭對手Accoleo,和倫敦的競爭對手CrashPadder,卻唯獨不肯牽手Wimdu,管理層曾表示,他們對Wimdu公司文化和策略感到不舒服。

那么,再把目光聚焦到國內,首個“中國版Airbnb”愛日租成立兩年,燒了千萬美元,卻最終以潰敗告終。相關人士告訴IGV,愛日租錯過了賣公司的最佳時機點,后來越來越多競爭對手如小豬短租,螞蟻短租等瘋狂涌入,愛日租價值迅速跌落,Rocket Internet覺得再燒錢也難以為繼,進行了大面積裁員。

愛日租CEO李國棟此前接受IGV專訪時表示,他們創始團隊持股比例非常少,沒有太多話語權。

C.全球戰略之變:減速,減速

為了與Wimdu在歐洲和亞洲爭奪房源,Airbnb加速了在全球很多地區的布局,包括新加坡,印尼,馬來西亞,泰國等東南亞地區。但到2013年正值全球化擴張飛速增長期,Airbnb卻放緩了其海外招聘步伐,決定將重心從全球擴張,轉向重點區域的服務完善。

究其原因,一方面可能受了團購鼻祖Groupon全球化過度擴張而付出代價的教訓,初創公司在飛翔前得先學會走路;另一方面在規模化擴張過程中,如何確保第100名用戶跟第10名用戶的體驗不打折扣,也是Airbnb亟待解決的問題。

所以,2013年早些時候,Brian Chesky將國際運營人員分成客戶體驗團隊和本土化團隊。后者處理國際市場中本土化問題,比如為2014年俄羅斯索契冬奧會準備等。

Airbnb有資金,有能力實現更快速更大規模的擴張,卻在某個時間節點上選擇放緩速度,以拿捏速度與體驗的平衡。

D.挑戰1:被控非法經營和逃稅

盡管Airbnb一直強調自己只是對本地經濟的補充,但在許多地方,還是被指控“非法經營”和逃稅。

2014年,英國《衛報》調查了Airbnb在倫敦的房源,發現很多職業房東,將專門裝修好的公寓拿來出租,而非普通人真實生活的家。美國歐洲都出現類似情況,由于缺乏法律監管,很多職業房東干著跟經營酒店無異的事,卻沒有向政府繳納任何稅收。

之后,迫于各地政府的壓力,Airbnb表示會與政府合作,承諾在所在城市繳納合適的酒店、旅游稅費。Airbnb正與100多家歐洲城市就稅收展開討論,已代表30座城市收集稅收,包括巴黎和阿姆斯特丹。

E.挑戰2:擾亂當地房價

近日,《紐約時報》等媒體曝光了不少房東,以各類理由將長租者趕走,并將房型改為短租的案例。紐約,舊金山,冰島等地更是直接將房價危機的矛頭指向Airbnb。

舊金山當地的一名政府官員表示,Airbnb可能不是抬高房價的直接罪魁禍首,但它的確加劇了這一問題的嚴重性,減少了可支付得起的長期住宿的供應量。

因此,舊金山監管機構批準的一條新法令,要求短租平臺發布注冊的用戶,否則罰款1000美元。相關機構還鼓勵市民舉報鄰居的不合法出租,并給予獎賞。

類似的法令也在洛杉磯和芝加哥落地。洛杉磯聯盟曾發布報告稱,大規模的住宅成為旅游住宿將帶來巨大的成本,包括一個更緊張的住房市場、安全風險、失業及稅收流失。

F.挑戰3:偏見和歧視問題

哈佛大學的一項研究表明,如果租客名字聽起來像黑人,在美國Airbnb平臺上租到房子的概率就會降低。因為房主在同意交易之前可以看到潛在租客的身份。另一項哈佛研究表明,黑人房東通過Airbnb獲得的租金收入少于白人房東。

該研究作者認為,Airbnb可以通過修改網站設計來減少歧視。比如取消租客姓名,允許其使用昵稱等。

針對這一問題,Airbnb一方面與研究機構取得聯系,另一方面還雇傭了一名專門負責多樣性問題的高管,以應對大家對膚色,殘障人士,同性戀等群體的偏見。

Airbnb研?中篇:火箭式增長之謎

——他們把六件事做好了

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Airbnb聯合創始人Joe Gebbia(左),Brian Chesky(中),Nathan Blecharczyk

Airbnb品牌本身有很強的國際化基因,而不少海外市場有更好的增長機會,它們市場基礎薄弱,互聯網普及率不斷攀升。但Airbnb是如何在短時間內將業務覆蓋著全球190多個國家?又是如何做到全球化和本土化的有機結合?

Airbnb產品副總經理Joe Zazeh在接受采訪時曾表示,“一旦你了解了什么是全球化,什么不是,你就明白產品需做怎樣的變動?哪些則需維持原本的面貌?有時候人們在本土化層面走的太遠,做的太過,你必須在本土化的同時,依然保持你國際大品牌的特色。”

G.好品牌,好故事,及出色的內容營銷

創業初期,當Brian和Joe因為出租氣墊床入不敷出時,他們開始嘗試賣早餐,08年正值奧巴馬競選美國總統,他們抓住時機在民主黨代表大會期間推銷奧巴馬奧氏(Obama O’s)谷物早餐,這也是Airbnb(Airbed and Breakfast)名字的由來。

Brian和Joe可能不會想到,正是這段磕磕絆絆卻不氣餒的經歷讓Paul Graham印象深刻,也為他們贏得了進入硅谷頂尖孵化器Y Combinator的入場券。接下來的故事就有點屌絲逆襲的味道,他們拿到了紅杉資本,Greylock Partners,Founders Fund等硅谷知名風投機構的多輪融資,如今估值高達300億美元。

IGV認為,創始人永不言棄的精神,超強的學習能力,及硅谷成熟的創投生態很大程度上助力了Airbnb的快速成長。

而Airbnb飛躍式的突破令當初不看好這個想法的眾多投資人感到難堪。當然,投資人當初拒絕也是有原因的,一方面他們很難想象自己會用Airbnb這樣的服務,另一方面也是考慮到現實的信任問題。

多數人覺得“住在陌生人的家”有點不可思議,因為他們潛意識中將“陌生人”與“危險”劃等號,那么Airbnb是如何通過設計消除這一固有偏見的呢?

一般而言,人們對高度相似性的人接受度比較高,所以租客會在意房東的個人介紹。但后來Airbnb設計了雙方的信用評價體系后,發現當評價數超過10條,人們更傾向于選擇高信譽的房東。同時,Airbnb設計了類似淘寶的模式,住了再付款。

不僅如此,Brian還從可口可樂公司挖來前高管Jonathan Mildenhall擔任首席營銷官。Jonathan的目標是將Airbnb打造成可口可樂那樣的超級品牌。也因此設計了一系列創意的品牌活動。比如“少一個陌生人”的全球人際破冰行動,“去旅行,去生活”的活動,鼓勵大家哪怕就住一晚,也要像當地人一樣生活,因為這才是旅行的正確打開方式。

同時,Airbnb通過Facebook,Twitter, YouTube等社交媒體進行內容營銷。并借助Airbnb TV,讓用戶看各類原創視頻,有助于首次嘗試的用戶更好地了解其獨特之處,比如Airbnb幫助創造了一批小微創業者的故事。

H.牽手合作伙伴進入本土市場

Airbnb由寬帶資本及紅杉中國護航進入中國市場。“紅杉中國的沈南鵬熟知中國的互聯網生態,能幫我們找到合適的人才,商業客戶和合作伙伴,”Airbnb首席運營官Varsha Rao此前接受IGV專訪時講道,“而寬帶資本的田溯寧在處理與政府的關系上很有經驗,他能幫我們把握好與政府各個層面人員的關系。”

在印度,Airbnb拿到了印度時報集團的注資,并達成戰略合作。“我們會為Airbnb提供運營,招聘,廣告等層面的支持,使其更好地在本土落地。”印度時報集團互聯網CEO Satyan Gajwani曾表態說。

在日本,Airbnb則是先天性違法。雖然增速迅猛,但仍面臨諸多阻礙。Airbnb選擇與孵化了眾多業務的日本Culture Convenience Club公司合作,共同開拓日本市場。

I.本土化語言

如果你是一名北京用戶查詢硅谷的房源,Airbnb就會自動將部分英文翻譯成中文。為了滿足快速增長的全球用戶,Airbnb的做法是,招聘志愿者短期內將最關鍵最基本的描述翻譯成本土語言,有些房屋信息描述成特別多的,Airbnb會添加一項備選“翻譯按鈕”。

J.專業攝影師

Airbnb創始人在發展初期就發現,同一房間若上傳照片的品質不同(明亮干凈VS昏暗不清),前者出租率是后者的兩倍。基于這點,Airbnb在全球招聘了3000多名合同制專業攝影師,協助房東拍攝真實且有吸引力的照片。

K.注冊本土化

Airbnb用戶在美國的注冊極其便捷,通過郵件或Facebook即可完成注冊。但這一方式并不適用于全球所有國家。在中國,很多用戶更習慣用手機而非郵件去綁定一些賬號。Airbnb就跟微信微博合作,轉化率在短時間內實現了很大突破。

L.第三方支付

Airbnb很早就跟PayPal,信用卡等公司合作,提供便捷的支付,且在全球化過程中不斷豐富其支付方案,如在中國引入支付寶,在巴西為備戰里約熱內盧奧運會,增加了能以巴西本土貨幣結算的信用卡,還引入了當地銀行推出的一種現金支付系統Boletos,并給背包客們提供分期付款方案。

當然,歸根到底,Airbnb是一個由無數個房東,租客和故事聯結而成的平臺,它在全球擁有強大的房東和用戶網絡,并針對上述兩類用戶,設計了不同的價值主張。比如經營房東社群,鼓勵彼此分享經驗,增強服務能力,也可以從中挖掘新的產品和服務。

Airbnb研報?下篇:中國困局與未來野心

——十年后的旅行方式

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M.中國的挑戰和對手

今年的政府工作報告稱,要大力推動包括共享經濟等在內的“新經濟”領域的快速發展,本周網約車合法似乎更證明了國家對分享經濟的肯定。

這對于在其他國家面臨監管困擾的Airbnb來講,是個利好消息。但Airbnb在國內卻并不輕松。

去年8月份,Airbnb正式進軍中國市場時宣稱會專注于中國的出境游市場,這在一開始與其他對手形成了一定的差異化。但隨著同行業玩家小豬短租,途家等不斷發展壯大,他們也慢慢滲透至出境游市場,所以Airbnb現在的直接競爭對手不只是專注出境游用戶的住百家,還包括正積極布局周邊市場的小豬短租和途家。

小豬短租的負責人告訴IGV,他們目前正在開拓日韓市場。

途家高級副總裁莊海也告訴IGV,途家從去年開始重點發力周邊出境游市場,除了休假之外,我們還會根據國內用戶的需求定制適合特殊需要的服務,比如夏令營陪讀,就醫,長期出差,外派等。

“與Airbnb相比,我們是面對中國消費者的平臺,從目的地選擇,房源布局,到基礎服務都圍繞中國人的需求,我們的海外房源中有很大一部分是海外華人,或懂中文的外國人經營的,這樣從語言,文化方面,對中國游客來說會有很多便利。”莊海說道。

而美國度假租賃鼻祖HomeAway作為途家投資人及其戰略伙伴,初期為途家提供了一批優質的海外房源,對接了海外的合作伙伴。

與此同時,HomeAway正試圖將度假短租市場進一步拓展到更多城市地區,Airbnb也在引入專業的度假短租公寓,可以預見,隨著兩者業務版圖的不斷擴張及市場的不斷融合,未來重疊的用戶群會不斷攀升,競爭只會更為激烈。

另外,本周優步中國被滴滴出行收購的消息,多少讓人們再次想起外資企業在中國的挫敗,Airbnb未來在中國市場的不確定性也進一步提升。

N.更大的野心

Airbnb1.0從一個故事開始,將個性化,人情味的短租概念播種至全球,在經濟不景氣時培育了一批小微創業者;要實現持續增長,Airbnb2.0開始關注度假租賃,商務旅,及中國等極具爆發潛力的新興市場;而Airbnb3.0則是為整個旅行體驗提供服務,創造一個定義這一代人的超級品牌。

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Airbnb全球首席運營官Varsha Rao在今年博鰲論壇上接受IGV專訪時表示,“我們的愿景是,十年后,當大家談起旅行,首先想到的是Airbnb,認為這就是旅行的方式。”

而要實現這一點,就得看Airbnb未來在打造個性化旅行體驗,信任重塑,跨文化交流,跨文化包容,及其撬動的社會問題帶來哪些積極的影響。

和Uber一樣,Airbnb被視作新經濟模型的代表,其成功被賦予了更多創新光環和必然性論調。但當我們拋開這些去重新審視這家全球第三大獨角獸公司,你會理解,為什么成功的是Airbnb。

來源:IGV-全球創投研究院 ? ?作者:徐安娜

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